双方合作后，君乐宝将借助蒙牛在奶源、研发、质量管控以及营销渠道等方面的优势，加快实现“君乐宝”由区域强势品牌向全国品牌迈进，更好地助力中国乳业持续健康发展。对于蒙牛来说，拿下君乐宝亦是一笔划算的买卖。在蒙牛2010年半年报公布的数据中，2010年上半年蒙牛乳业完成销售额144亿元，其中常温奶及乳饮料的销售收入共计112亿元，占蒙牛乳业整体销售额的78%；而酸奶产品的销售收入为13亿元，只占蒙牛乳业当期总销售额的9%。容易看出，以酸奶为主的低温产品对蒙牛销售额的贡献并不明显。但从纵向数据比较不难发现，酸奶业务占蒙牛液体奶产品(包括常温奶、乳饮料、酸奶)销售额的比重正逐年增加，而常温奶和乳饮料的占比则是相应减少的。比如从2009年到2010年上半年，蒙牛常温奶的销售占到蒙牛液体奶总销售的比重从62。4%下降到61%，乳饮料从28。1%下降到20。6%，而酸奶则从9。5%增至10。4%。这很好地说明了低温乳品的高增长率。行业统计数据亦显示，低温乳业近3年增长率为18。2%，其中酸奶近三年产销量增长速度高达20%以上，大大超过其他乳品品类的增长率。酸奶将有望成为蒙牛进行行业突围、提升竞争地位的重要手段。众所周知，在奶粉方面，市场前五强都被多美滋、雅培等外资奶粉占据，伊利更是一举占去将近11%的市场份额，而蒙牛还不到3%。这意味着，在奶粉市场蒙牛发力的空间不大。但在酸奶领域，多年来蒙牛、伊利一直难分伯仲。此次纳入君乐宝，蒙牛的酸奶市场份额预计形成35%的市场占有率，远远领先于第二名伊利18%的份额。这不仅将完善了蒙牛酸奶的产品层次和结构，也使其在资本市场上的表现值得看好 。据了解，早在2009年，工信部与发改委就制定了《乳制品工业产业政策》，鼓励国内乳品企业通过资产重组、兼并收购、强强联合等方式，整合加工资源，提升产业水平。“十二五”规划建议中进一步提出，中国乳业总体发展规模应该由粗放型向质量效益型转变。这意味着，蒙牛和君乐宝的合作，或许将拉开中国乳业整合的帷幕。“我希望蒙牛和君乐宝的这次合作，能够为未来中国乳品行业的整合提供一个范例。”11月22日，在蒙牛与君乐宝战略合作签字仪式上，蒙牛乳业集团总裁杨文俊这样评价这次的合作。他认为，中国目前有规模乳企800余家，未来乳品企业之间战略整合是个大趋势。在谈到双方整合带来的最大好处，杨文俊多次谈到奶源共享问题。他表示，蒙牛一向把奶源作为战略资源，而君乐宝在前期发展过程中对奶源建设的重视程度与蒙牛不谋而合。在对奶源的管控方面，双方的合作会使未来奶源质量更好。两家能够更好维护良性合作、良性竞争，这样才能给消费者提供更优质的产品。一个是中国乳业第一品牌，一个是区域二线亿元。站在蒙牛的面前，君乐宝无疑是一个“小个头”。是什么让他们彼此青睐，在笔者看来，无疑是君乐宝的单品为王的创新策略更具魅力。与此同时我们也会从这个案例展开去深深思考区域乳企的生存之路。去年，贝兰德“闪婚”完达山，今年，君乐宝“外嫁”蒙牛，，在感叹河北省乳业市场格局再现变化之余，人们不禁要问：区域型乳品企业还有多少发展空间？以常温奶销售为主，蒙牛、伊利等基地型企业迅速成为全国性乳业巨头，而在以生产保质期较短的巴氏奶为主的城市型企业中，除了上海光明较为知名外，其余企业影响力均局限在本地及周边地区。受制于产品线覆盖广、单位销售量难以扩大，尚未形成全国性或知名企业。这些区域型乳品受消费者青睐的原因各有不同，但口味本地化、产品新鲜，以及拥有适合当地消费者的特色新品，都是其占据市场一定份额、抗衡全国性乳企的重要因素。对此有业内人士预测，一些区域品牌若能继续在品质和创新上稳扎稳打，将有可能打破现有市场格局，上演乳业版的“星火燎原”。 不久前，中国质量协会发布了2010年液态奶消费者满意度测评结果，结果显示，区域型品牌让消费者最满意，占总量的34%。一个区域型乳业品牌完成到全国乳业品牌的嬗变，必然要经历从一个市场的竞争到多个市场的角逐，从一个小区域的市场竞争到多区域的市场对抗，在一场又一场的市场竞争中逐步成长壮大。目前，全国大部分区域型乳企以巴氏奶为主导，要形成独具竞争优势的区域型品牌，需有效避开与蒙牛、伊利等基地型乳品企业的正面竞争，打造属于自己的差异化发展路径。 比如，中国的奶酪市场现在处于萌芽状态，市场总体规模大约在8000吨左右，国内的产量仅为2000吨左右，其余的全部靠进口。如何把握这种新兴高端市场，则需要技术创新来实现。 同时，如何塑造自己的品牌，乳企需在自信中保持一定的风险意识。 从君乐宝采取的保留自有品牌的策略可以看出，区域型乳企对规避产业风险有着自己的慎重。“虽然说背靠大树好乘凉，但大企业一旦出现品牌危机，不免殃及池鱼。保留自有品牌，不失为一种明智的选择。”业界如是解释君乐宝采取的策略。从君乐宝的选择我们可以看出区域乳企的出路，要么选择稳健经营，滴水石穿的日积月累，要么背靠大树，牺牲权益谋求更快发展。君乐宝和蒙牛两大乳业巨头的资源整合顺应当今乳制品行业发展潮流，为整个乳业向集约化集团化经营提供了新的发展思路。但两者虽都为民企，但企业文化却大不相同，整合过程中，难免产生冲突。这种冲突的化解完全在于蒙牛与君乐宝的产品战略规划和市场的战略布局，更重要是市场运作手法和风格的取舍，可以说难度较大。我们想提出一些建议是，人力资源的优化和互补宜从中层管理班子开始，万不可走完达山前几年的整合之路，应本着逐步融合的原则，剔除不利于企业发展的人员，相互导入有利于两家企业发展的，具有代表性的优秀员工。据悉，合作后的君乐宝将开始全面启动品牌腾飞计划，提出三年内在全国乳制品行业位居前列，将君乐宝打造成全国知名品牌。同时将借势蒙牛，加快君乐宝由区域品牌向全国品牌迈进的步伐。让我们关注之余，祝福他们合作一帆风顺！：98年跨入外企开始了营销生涯，先后多家知名企业任职，历任区域主管、大区经理、营销总监、营销副总经理、总经理等职位，积累了大量的营销管理和企业运作经验，并在国内知名媒体和网站发表了营销论文四百多万字，对品牌管理、营销管理、职业生涯规划和管理、城市营销等方面有着深厚的研究和涉猎，具有很丰富的咨询和培训经验。MOB！，MSN！，EMAIL！本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。麦肯特®、EMKT®、情境领导®均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标股痴挖兄新浪博客